Businessbereich
Führungskräfte-
entwicklung und
Executive Coaching
Executivecoaching
Executivecoaching
Semesteraufgabe von Martina, Juana und Andreas
für das 4. Semester der Lebens- und SozialberaterIn Akademie am WIFI Tirol.
Executive Coaching ist ein individueller und persönlicher Ansatz zur Entwicklung und Unterstützung von Führungskräften.
Unterschiede
Führungskräfteentwicklung und Executivecoaching
Führungskräfteentwicklung und Führungskräftecoaching unterscheiden sich in der Art und Weise, wie die Entwicklung und Unterstützung von Führungskräften erfolgt.
Führungskräfte-entwicklung/Training
Führungskräfte-Training bezieht sich auf strukturierte Schulungen und Workshops, in denen Führungskräfte spezifische Fähigkeiten und Kenntnisse erlernen. Diese Trainings können in Gruppen oder individuell stattfinden und konzentrieren sich oft auf Themen wie Kommunikation, Konfliktlösung, Zeitmanagement, Teamführung usw.. Ziel des Trainings ist es, Führungskräften das nötige Wissen und die Werkzeuge zu vermitteln, um ihre Führungsrolle effektiv auszufüllen.
Führungskräfte-Coaching hingegen ist ein individueller und persönlicher Ansatz zur Entwicklung und Unterstützung von Führungskräften. Hier arbeitet ein Coach eng mit der Führungskraft zusammen, um individuelle Stärken und Potenziale zu identifizieren und die Performanz zu verbessern. Das Coaching ist auf bestimmte Herausforderungen oder Ziele der Führungskraft ausgerichtet und umfasst regelmäßige Sitzungen, in denen der Coach Feedback gibt, Fragen stellt und Unterstützung bietet. Das Ziel des Coachings ist es, die Führungskraft dabei zu unterstützen, ihr volles Potenzial zu entfalten, ihre Führungsqualitäten weiterzuentwickeln und Resultate zu erzielen.
Führungskräfte-Training zielt also eher auf die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten ab, während Führungskräfte-Coaching auf die individuelle Entwicklung und zielorientierte Unterstützung der Führungskraft fokussiert ist. Oft werden beide Ansätze kombiniert, um eine umfassende Entwicklung von Führungskräften zu gewährleisten.
© Cotur 2017
Executivecoaching
Es richtet sich explizit an Personen mit Führungsverantwortung und/oder Managementaufgaben.
Im Executive Coaching werden verschiedene Coaching-Modelle angewendet, um Führungskräfte bei ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstützen. Hier sind einige der gängigsten Coaching-Modelle im Executive Coaching:
GROW-Modell: Das GROW-Modell ist eines der bekanntesten Coaching-Modelle und hilft Führungskräften, klare Ziele zu setzen, ihre aktuelle Situation zu analysieren, verschiedene Optionen zu erkunden und einen Aktionsplan zu entwickeln.
© pobuda-coaching.de
Solution-Focused Coaching: Bei diesem Ansatz konzentriert sich der Coach darauf, Lösungen zu finden, anstatt sich auf Probleme zu fokussieren. Die Führungskraft wird ermutigt, ihre Stärken und Ressourcen zu identifizieren und diese zur Erreichung ihrer Ziele einzusetzen.
Cognitive-Behavioral Coaching: Dieses Modell basiert auf der Annahme, dass unsere Gedanken und Überzeugungen unser Verhalten beeinflussen. Der Coach unterstützt die Führungskraft dabei, negative Denkmuster zu erkennen und zu verändern, um positive Veränderungen im Verhalten und in der Leistung zu erreichen.
© ognitive behavioral therapy – basic tenets.svg
Appreciative Inquiry: Bei diesem Ansatz liegt der Fokus auf den positiven Aspekten und Stärken der Führungskraft. Der Coach hilft dabei, diese Stärken zu identifizieren und zu stärken, um das volle Potenzial der Führungskraft auszuschöpfen.
Emotional Intelligence Coaching: Dieses Modell konzentriert sich auf die Entwicklung der emotionalen Intelligenz der Führungskraft. Der Coach unterstützt die Führungskraft dabei, ihre Emotionen zu erkennen, zu verstehen und effektiv zu nutzen, um ihre Führungsqualitäten zu verbessern.
© karrierebibel.de
Es gibt noch viele weitere Coaching-Modelle, die im Executive Coaching angewendet werden können. Welches Modell am besten geeignet ist, hängt von den individuellen Bedürfnissen und Zielen der Führungskraft ab. Ein erfahrener Coach wird verschiedene Modelle kombinieren und anpassen, um den bestmöglichen Nutzen für die Führungskraft zu erzielen.
Entwicklung der Führungspersönlichkeit
Führungskräfteentwicklung und Führungskräftecoaching unterscheiden sich in der Art und Weise, wie die Entwicklung und Unterstützung von Führungskräften erfolgt.
Führungskraft, erkenne dich selbst
In einer dynamischen Welt voller Veränderung im Außen ist die Innenschau wichtiger denn je. Selbstreflexion und daraus mögliche Selbstentwicklung stehen also auf der Agenda.
Agile Transformation Persönlichkeitsentwicklung
Ohne Persönlichkeitsentwicklung geht es nicht! Alle Menschen haben Initiative und Leidenschaft. Alle Menschen wollen zu einer wertvollen Sache etwas beitragen. Alle Menschen wollen an ihrer Arbeit und ihrer Kooperation mit anderen persönlich wachsen.
Persönlichkeiten machen den Unterschied
Auch Führende sind Teil der Kultur und somit in ihrem Handeln nicht völlig frei, aber auch nicht „Opfer der Umstände“ – in jedem Fall sind sie Gestalter:innen ihrer persönlichen Lebensqualität und der Organisationskultur. An eingangs genannten Beispielen könnte „bewusstes Gestalten“ bedeuten, ein gemeinsames Besprechen zu ermöglichen. Mehr noch: Dieses Besprechbarmachen ist Kernaufgabe von Führung. Das kann Führende sehr fordern. Und Menschen fördern.
Coaching in Krisenzeiten
Energieschub mit Lösungs- fokus und Kreativität - In unserer aktuellen Zeit werden nicht nur Organisationen mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert, sondern auch Führungskräfte geraten an ihre Grenzen. Hier kann Coaching wirkungsvoll unterstützen, das eigene Potential weiterzuentwickeln.
Entwicklungsstufen von Erwachsenen und die Bedeutung für Organisationen
Das Modell der Ich-Entwicklung hilft Führungskräften, ihre Fähigkeiten zur Selbstreflexion, Beziehungsgestaltung und Komplexitätsbewältigung zu stärken. Es unterstützt damit ihr kontinuierliches Lernen und Persönlichkeitswachstum.
(c) www.trigon.at
Führungskräfteentwicklung und Executivecoaching
„Wer glaubwürdig sein will, muss den Dialog suchen“ (Heinz Goldmann)
Definition der Führungsrolle
Führungsrollen beschreiben die verschiedenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die eine Führungskraft in einer Organisation hat. Personengruppen werden gesteuert und im Sinne eines gemeinsamen Zieles motiviert.
Führungskräfte, die sich mit ihren Führungsrollen auseinandersetzen und sich ihrer Wirkung bewusst sind, können flexibler agieren und auf die Erwartung aller Akteure selbstbewusst eingehen.
Die Rollenanforderungen an Führungskräfte werden daran gemessen, wie sie den Erfolg ihres Verantwortungsbereiches sicherstellen. Daraus ergeben sich folgende Rollenanforderungen:
- Gestalten und Entwickeln von Veränderungen, Prozessen, Strukturen, Lösungsstrategien, Arbeitsbedingungen und Arbeitsklima
- Motivieren von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
- Repräsentieren des eigenen Bereiches
- Verkaufen von Ideen und Lösungen
- Unternehmerisches Denken und Handeln
- Entwickeln und Vermittlung von Visionen, Zielen und Strategien
- Initiieren und Umsetzen von Innovationen
- Aufbau positiver Beziehungen mit Menschen
- Vermitteln zwischen verschiedenen Personen mit abweichenden Standpunkten, Interessen und Denkweisen
Zwei Dimensionen stellen dabei übergeordnete Prinzipien dar, um die Effektivität eines Unternehmens zu beschreiben: Eine Dimension mit den Polen Flexibilität und Stabilität sowie eine mit den Polen interner und externer Fokus.
Diese Pole schließen sich gegenseitig aus. Wer den Fokus nur nach außen richtet, wird sich bietende Wachstumschancen am Markt erkennen und nutzen. Vergisst er jedoch den internen Fokus, führt er sein Team durch übermäßiges Wachstum möglicherweise in den Burn-out.
Wer kreativ eine Veränderung nach der anderen durch sein Unternehmen treibt, vernachlässigt womöglich die Teamstabilität – mit dem Ergebnis einer hohen Fluktuation.
Eine erfolgreiche Führungskraft balanciert mit den Polen. Es ergeben sich aus den Achsen mit den jeweiligen Polen vier Quadranten, die entgegengerichtete Konzepte darstellen: Konkurrenz vs. Kooperation und Kontrolle vs. Kreativität.
1. Facilitator (Moderator):
Eine Führungskraft in der Rolle eines Facilitators ermuntert zu Teamwork, strebt Konsens an und handelt Kompromisse aus, indem sie Konflikte moderiert. Ein Facilitator kümmert sich um das Arbeitsklima, lenkt Gruppenentscheidungen und führt diese herbei.
2. Mentor:
Die Rolle des Mentors ist sich individueller Bedürfnisse bewusst, hört aktiv zu, lobt, und versucht die persönliche Entwicklung des Einzelnen zu unterstützen. Sie kümmert sich durch Fürsorge, Verständnis und Empathie um ihre MitarbeiterInnen.
3. Koordinator:
Die Rolle des Koordinators pflegt Strukturen, erstellt Pläne und Prozesse und achtet darauf, dass Regeln und Standards eingehalten werden. Durch ihre Zuverlässigkeit sorgt sie für Kontinuität, erledigt lästigen Papierkram und sorgt für klare Budgetverteilungen .
4. Kontrolleur
Die Rolle des Kontrolleurs sammelt und verteilt detaillierte Informationen, prüft Leistungen, sorgt für Kontinuität und bearbeitet schriftliche Vorgaben. Ein Kontrolleur ist ein guter Analytiker, dem das Lösen logischer Probleme leichtfällt.
5. Produzent
Die Rolle des Produzenten ist aufgaben- und ergebnisorientiert. Sie motiviert Verhalten, das sich direkt in den Ergebnissen niederschlägt, zeigt Verantwortlichkeit und bringt ihre Aufgaben zu Ende.
6. Regisseur
Die Rolle des Regisseurs plant und definiert die Aufgabenteilung, setzt Ziele und formuliert klare Erwartungen. Probleme werden erkannt, es werden Alternativen gesucht, um diese zu lösen. Es werden Strategien und Regeln erarbeitet, Leistungen bewertet und Instruktionen weitergegeben.
7. Innovator
Eine Führungskraft in der Rolle des Innovators ist kreativ und erleichtert Veränderungen. Sie macht neue Perspektiven für die Zukunft aus, bereitet Veränderungen vor und führt diese ein. Dadurch bringt sie frischen Wind ins Team.
8. Vermittler
Eine Führungsrolle in der Rolle des Vermittlers ist politisch klug, übt Einfluss nach außen aus, erwirbt Ressourcen und erhält die externe Legitimation des Teams durch die Entwicklung und Pflege eines externen Netzwerks.
Definition des Führungsstils
Unter Führungsstil versteht man die typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Mitarbeitern und Gruppen.
Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich positiv auf Kundenzufriedenheit aus, daher beeinflusst die Mitarbeiterzufriedenheit die Erfolge eines Unternehmens sehr stark. Diese Zufriedenheit hängt in starkem Maße vom Führungsverhalten der Vorgesetzten ab.
Folgend die wichtigsten Führungsstile:
1. Autokratischer Führungsstil oder autoritärer Führungsstil
Die einzelnen Mitarbeiter haben kein Mitspracherecht, da die alleinige Entscheidungsgewalt in wichtigen Fragen bei der Führungsperson liegt.
Vorteile sind die Reaktionsschnelligkeit in Krisensituationen, auch tragen Mitarbeiter keine Verantwortung bei Fehlentscheidungen.
Nachteile sind die Demotivationen der Mitarbeitenden, deren Idee keine Rolle spielen, sowie die mangelnde Wertschätzung, die sich mehr Verantwortung wünschen.
2. Der patriarchalische Führungsstil
Dieser Führungsstil ist dem autoritären Führungsstil sehr ähnlich. Die Führungsrolle sieht sich in der Rolle als Vater- oder Mutterfigur, die die Verantwortung trägt.
Vorteile sind klare Anweisungen und Vorgaben.
Nachteile sind mangelnde Freiräume für leistungsstarke Mitarbeiter hinsichtlich Innovationen und neuer Ideen.
3. Der charismatische Führungsstil
Charismatische Führungspersonen sind eloquent und selbstbewusst und haben die Gabe allein durch ihre Ausstrahlung Menschen zu motivieren. Sie übertragen Mitarbeitenden Verantwortung und lassen sie selbstbestimmter arbeiten.
Der Vorteil liegt in der Begeisterung, die Mitarbeitende ihren Chef entgegenbringen.
Der Nachteil ist, dass natürliches Charisma selten vorkommt und nicht automatisch Führungskompetenzen oder Sachkompetenz bedeutet.
4. Demokratischer Führungsstil oder kooperativer Führungsstil
Teamarbeit, Eigenverantwortung und autarkes Arbeiten der Mitarbeitenden prägen diesen Führungsstil, der auch „kooperativ“ genannt wird. Ideen, aber auch Kritik dürfen geäußert werden. Führungspersonen sind idealtypisch für das Delegieren von Aufgaben und die Motivation zuständig.
Vorteile sind ein gutes Arbeitsklima, eine Entlastung der Vorgesetzten, ein erhöhtes Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter und mehr Kreativität und Innovation.
Nachteile sind längere Entscheidungsfindungen durch Diskussionen, mehr Konkurrenzdenken und negative Gruppendynamik der Mitarbeitenden.
5. Der Laissez-faire Führungsstil
Dieses Führungsmodell kennzeichnet große Entscheidungsspielräume der Mitarbeitenden. Ohne Zustimmung einer Person in Führungsposition werden Entscheidungen im Team getroffen und die Aufgabenverteilung liegt bei den Mitarbeitenden selbst.
Vorteile sind hohe Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden sowie die entstehende Kreativität und Innovationskraft.
Nachteile sind, dass Freiheiten von Mitarbeitenden zum Teil ausgenutzt werden. Es finden potentiell mehr Konkurrenzkämpfe statt und allgemeines Chaos hinsichtlich der Kommunikation und Vorgehensweise kann leichter Platz finden.
6. Partizipativer Führungsstil
Zur Entscheidungsfindung steuern die Mitarbeiter ihr geballtes Wissen und Können bei. Die tatsächliche Entscheidung trifft und verantwortet am Ende die Führungsperson persönlich.
Vorteile dieses Führungsstils ist das gleichberechtigte und willkommene Zusammentreffen verschiedenster Kompetenzen.
Nachteilig kann sein, dass engagierte Mitarbeiter frustriert werden, wenn ihre Ideen nicht umgesetzt und „über ihren Kopf hinweg“ entschieden wird.
7. Der bürokratische Führungsstil
Dieser Führungsstil bedeutet, dass durch Regeln und Vorgaben viele Arbeitsabläufe vordefiniert sind. Die Richtlinien bestimmen, woran sich Mitarbeiter und Führungskräfte halten müssen.
Geregelte Abläufe, klare Anweisungen und objektive Entscheidungsfindung frei von Sympathien sind die Vorteile.
Nachteilig ist, dass das System recht starr ist. Entscheidungen dauern lange, es gibt kaum Entscheidungsspielräume und Freiräume für Ideen seitens der Mitarbeiter.
8. Transaktionaler Führungsstil
Zielvereinbarungen prägen den Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Lob und Anreize, aber auch Sanktionen bei Nicht-Erreichen des Ziels sind typische Reaktionen der Führungskraft.
9. Transformationaler Führungsstil
Die Weiterentwicklung der transaktionaler Führung ist der transformationaler Führungsstil. Diese Führung ist stark mitarbeiterorientiert. Nicht die Zielvereinbarung, sondern das gegenseitige Vertrauen zwischen Führungskraft und Team ist hier das Wichtigste.
Mitarbeitende werden konsequent ihren Fähigkeiten und Bedürfnissen eingesetzt. Das verspricht Motivation und Loyalität.
Nachteilig ist, dass recht hohe Anforderungen an die Sozialkompetenz der Führungsperson stellt.
Erfolgreiches Führen von Mitarbeitergesprächen
Ein Mitarbeitergespräch ist ein geplanter und strukturierter Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, das aber auch spontan und situationsbedingt stattfinden kann.
Fünf gute Gründe für ein Mitarbeitergespräch
Die Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch ist entscheidend.
Eine Strategie für das Gespräch und wichtigen organisatorischen Themen schaffen Klarheit bei der Zielsetzung.
Die Einladung zum Mitarbeitergespräch sollte früh genug raus und Informationen über Anlass und Ziel sollten beinhaltet sein.
Drei Säulen der Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch
Ablauf eines Mitarbeitergespräches in vier Teilen: Positiver Beginn – motivierenden Abschluss
1. Positiv starten:
Das Gespräch mit einem positiven Ton starten, Klarstellung des Anlasses und der Ziele des Gespräches, Wertschätzung und Interesse an der Meinung des Teammitgliedes.
2. Raum für Feedback bieten:
Die Möglichkeit des Teammitgliedes die Meinung offen zu äußern, Feedback zu geben oder Fragen stellen zu dürfen, zeigt Respekt und Wertschätzung.
3. Kerngespräch:
Es ist der Moment, indem Vereinbarungen getroffen werden und Verantwortlichkeiten verteilt werden. Dieser Teil des Gespräches sollte interaktiv und ergebnisorientiert gestaltet werden.
4. Motivierender Abschluss:
Die wichtigsten Punkte werden zusammengefasst, positive Aspekte werden betont und das Gespräch auf positive und motivierende Weise beendet.
In der Zielarbeit, oder auch Zielvereinbarung, halten Mitarbeiter und Führungskraft fest, welche Ziele die Angestellten, oder das Team, in einem bestimmten Zeitraum verfolgen soll. Konkrete Ziele können bei der Arbeit enorm helfen.
Zielvorgaben schaffen Sicherheit und bringen Klarheit und Transparenz, denn das Team weiß genau, was von jedem erwartet wird. Um zu wissen, worauf man den Fokus legt, sollten Aufgaben priorisiert werden.
Die Motivation wird gesteigert und den Angestellten ist klar, was sie tun müssen, um eine positive Beurteilung und eventuell sogar einen Bonus zu erhalten. Die Eigenverantwortung wird gestärkt und das Team kann den Weg zu ihren Zielen selbst bestimmen.
Eine Zielvereinbarung ermöglicht es, Erwartungen klar zu definieren und die Arbeit in Richtung der Unternehmensziele zu lenken
Schließlich sollte jede Zielvereinbarung auch ein Verfahren zur regelmäßigen Überprüfung und Anpassung der Ziele enthalten, um auf sich ändernde Umstände oder neue Informationen reagieren zu können.
Die Unternehmensziele sollten in einer Team- Mitarbeiterbesprechung vorgestellt und erläutert werden, damit alle Angestellten sie genau verstehen. Vorgesetzte müssen vermitteln, wie genau jeder Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele beitragen kann. Dies schafft eine wichtige Basis, auf der die individuellen Ziele der Mitarbeiter vereinbart werden können.
Zum einen sollten Führungskräfte Ziele setzen, die sich an den Unternehmenszielen orientieren. Zum anderen müssen sie auch die persönlichen Ziele der Mitarbeiter und deren Entwicklung in Betracht ziehen.
Ziel ist nicht gleich Ziel: Ob eine Vorgabe als Motivator wirkt und am Ende wirklich erreicht wird, kommt stark auf die Formulierung an. Die bekannte SMART-Formel bietet eine nützliche Struktur, die auf alle Arten von Zielen angewendet werden kann.
S – Spezifisch: Ziele sollten so konkret wie möglich formuliert werden. Mitarbeiter und
Führungskraft müssen darunter dasselbe verstehen.
M – Messbar: Die Erreichung jedes Ziels sollte idealerweise durch konkrete Kennzahlen
nachvollziehbar sein. An der Häufigkeit der Feedbackgesprächen lässt sich
eine Verbesserung der Kommunikation festmachen.
A – Akzeptabel: Beide Seiten müssen mit den Zielvorgaben einverstanden sein und hinter
Ihnen stehen. Da Mitarbeiter und Führungskraft oft unterschiedliche
Interessen verfolgen, müssen hier eventuell Kompromisse geschlossen
Werden.
R – Realistisch: Ein gewisser Ehrgeiz ist gesund, dennoch dürfen keine illusorischen Ziele
gesteckt werden. Bei zu anspruchsvollen Zielen ist Überforderung und
Scheitern vorprogrammiert.
T – Terminiert: Ohne konkreten Zeitrahmen bleiben Ziele schlichtweg Vorsätze. Es ist wichtig,
eine klare und schaffbare Deadline zu vereinbaren.
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